Diese ist stark von den beteiligten Charakteren, deren jeweiligen Erfahrungen und dem damit einhergehenden erlernten Verhalten abhängig, aber auch von der Haltung der Führungskräfte. Eine konstruktive Fehlerkultur schafft eine Atmosphäre von Vertrauen, in der das Entdecken von Fehlern als etwas Positives wahrgenommen wird – denn schließlich verbessert Fehlerbehebung die Softwarequalität enorm. Die Fehlerkultur ist daher eine wichtige Basis für Innovation und erfolgreiches Teamwork.
Der Begriff Fehlerkultur wird dabei definiert als die Art und Weise, wie Gesellschaften, Kulturen und soziale Systeme mit Fehlern, Fehlerrisiken und Fehlerfolgen umgehen. Nachfolgend möchte ich einen Einblick geben, wie sich eine mangelnde Fehlerkultur in einem Team oder Unternehmen äußern kann, und Anregungen, wie sich eine positive Fehlerkultur etablieren lässt.
Indizien für mangelnde Fehlerkultur
In meiner Tätigkeit als Scrum Master und Agile Coach habe ich schon viele unterschiedliche Kunden, Abteilungen und Projekte in unterschiedlichsten Branchen gesehen. Oft wurde bereits nach wenigen Tage das ein oder andere Potenzial für Verbesserung identifiziert. Dazu gehören Klassiker wie beispielsweise ein 1-stündiges Daily oder die Nicht-Besetzung einer der Scrum-Rollen, was dem „Scrum-Lehrbuch“ widerspricht.
Derartige prozessbezogene Themen lassen sich meist sehr leicht identifizieren. Schwieriger wird es bei Punkten, die die Softskills der Mitarbeiter oder die Firmenkultur betreffen. Eine mangelhafte Fehlerkultur äußert sich eher subtil. Sie lässt sich nicht innerhalb weniger Minuten „diagnostizieren“ und schon gar nicht messen. Dennoch gibt es einige Indizien oder Indikatoren, die darauf hinweisen können. Darunter sind vor allem die folgenden:
„Kuschel-Retrospektiven“
In der Retrospektive klebt jedes der Teammitglieder seine Klebezettel an die Wand: „Tolles Team“, lässt sich dort lesen, „gutes Sprint-Ergebnis“ oder ähnlich euphorische Aussagen. Nach einer Viertelstunde klopft sich das Team gegenseitig auf die Schultern und beschließt, dass es keiner weiteren Maßnahmen bedarf, denn schließlich sei ja alles perfekt gelaufen.
Warum läuft eine Retrospektive so ab? Schließlich hat sie auch den Zweck, den Projektablauf kritisch zu beleuchten, um für die Zukunft zu lernen. Ein Grund hierfür kann zunächst sein, dass das Team die „Fehler“ oder mögliche Verbesserungsmöglichkeiten aufgrund mangelnder Erfahrungswerte oder auch „Betriebsblindheit“ nicht identifiziert hat.
Es kann sich aber auch um ein Indiz für eine mangelnde Fehlerkultur handeln. Es stellt sich die Frage, ob das Team während des Sprints aufmerksam genug war, um Fehler überhaupt zu identifizieren. Genauso ist es möglich, dass sich die Teammitglieder nicht trauen, Fehler anzusprechen. Es kann verschiedene Vorbehalte geben, eigene Fehler zuzugeben oder auf die anderer Teammitglieder aufmerksam zu machen.
Am Ende sind alle handzahm. Keiner möchte den anderen kritisieren oder bloßstellen – denn keiner möchte, dass ihm oder ihr dasselbe widerfährt. Der gewählte Kuschelkurs ist zwar „gesichtswahrend“ für alle Teammitglieder, allerdings bleibt das Team auf diese Weise in seiner Entwicklung stehen. Ein gutes Team versucht, sich stets zu verbessern, weiterzuentwickeln und beispielsweise durch Experimente dazuzulernen. Hierfür braucht es eine konstruktive und positive Fehlerkultur.
„Wer schreibt, bleibt“
Das schriftliche Festhalten und Dokumentieren von Arbeitsergebnissen ist fester Bestandteil der täglichen, professionellen Arbeit. Im Vordergrund steht hierbei, dass Kenntnisse und Entscheidungen auch zu einem späteren Zeitpunkt für andere im Team transparent und nachvollziehbar sind und wichtige Dinge nicht vergessen werden.
In Unternehmen ohne etablierte Fehlerkultur rückt diese Motivation jedoch schnell in den Hintergrund. Hier geht es vielmehr darum, Probleme möglichst schnell nachweisen zu können. Um die „Schuld“ und damit Verantwortung von sich weisen zu können, ist es hilfreich, sofort einsehen zu können, wer an einem bestimmten Vorgang beteiligt war.
Meetings verkommen zu großen Diskussionsrunden, in denen es nicht mehr darum geht, effizient gute Entscheidungen zu treffen. Themen werden immer wieder vertagt, weitere Teilnehmer zurate gezogen und befragt, in der Hoffnung, dass irgendjemand anderes als Erstes „zuckt“ und eine Entscheidung trifft. Dann geht alles schnell. Die Ergebnisse werden detailliert festgehalten – und natürlich die Namen der Kollegen, die die Entscheidung getroffen haben.
Ganz nach dem Motto „Wer schreibt, bleibt“ geht es in solchen Organisationen nur darum, die eigene Stellung zu sichern und beim Chef gut dazustehen. Übermäßige Dokumentation und deren Formalisierung sind somit ein weiteres Indiz für mangelnde Fehlerkultur und überzogene Kontrollstrukturen.
Fehlerkultur als Basis für die agile Transformation und Innovation
Nahezu jedes Technologie-Unternehmen steckt aktuell in einer agilen Transformation. Leider ist in der Praxis häufig festzustellen, dass der Schwerpunkt auf der Definition und Anpassung von Prozessen, Organigrammen und Rollen liegt. Das häufig erwähnte „Agile Mindset“ kommt dabei zu kurz.
Dabei ist es doch genau dieses, welches den diversen agilen Frameworks, Prozessen und Vorgehensweisen ihre Wirksamkeit verleiht. Dazu gehört eben auch eine funktionierende Fehlerkultur – nicht nur in den Entwicklungsteams, sondern in allen Bereichen der Organisation. Nachfolgend betrachten wir einige Aspekte der Agilität und deren Zusammenhang mit der Fehlerkultur der Organisation.
Inspect & Adapt
Im Manifest für Agile Softwareentwicklung ist zu lesen: „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an“. Dies manifestiert sich beispielsweise bei Scrum in der Retrospektive, in der das Scrum-Team gemeinsam überlegt, wie es seine Arbeitsweise anpassen kann, um im nächsten Sprint noch besser zu werden.
Unternehmen, in denen nie eine Fehlerkultur gelebt wurde, tun sich mit derartigen Meetings schwer. Die Mitarbeiter bewahren gerne den Status quo und sprechen nur sehr ungern über vermeintliche „Probleme“. Ihnen ist nicht bewusst, dass jedes identifizierte Problem die Chance auf eine Verbesserung birgt – oder noch schlimmer: Sie verdrängen diese Tatsache. Die Mitarbeiter leben in einer Angstkultur, in der keiner über Fehler spricht – erst recht nicht die eigenen, denn man weiß ja nie, welche negativen Auswirkungen es auf einen selbst haben könnte.
Das Paradigma „Inspect & Adapt“ kann in solchen Unternehmen oder Teams nicht funktionieren. Sie bleiben auf der Stelle, bewahren den Status quo und nutzen ihr eigenes Potenzial nicht. Zum Punkt „Inspect“ gehört eben auch, Fehler genau zu inspizieren und darüber zu sprechen. Denn nur so lässt sich die notwendige Anpassung vollführen.
Teamgeist & Selbstorganisation
Ein selbstorganisiertes und interdisziplinäres Team lebt vom gemeinsamen Austausch und der gegenseitigen Unterstützung. Die Skills und das Wissen eines jeden Einzelnen sind notwendig, um das Produkt zum Erfolg zu bringen. Fehlen in einem solchen Team das gegenseitige Vertrauen und eine gesunde Einstellung zu Fehlern, herrscht ein ständiges Misstrauen den anderen gegenüber. Die Mitglieder sind skeptisch gegenüber der Arbeit eines jeden anderen. Schließlich ist jeder der festen Überzeugung, das wichtigste Teammitglied zu sein. Ohne ihn wäre das Projekt ja schon längst an die Wand gefahren, hätte er die vielen Fehler der anderen nicht noch in letzter Sekunde korrigiert ...
Eine solche Grundeinstellung gegenüber den Kollegen und deren Fehler erstickt jede Selbstorganisation im Keim. Jeder sollte sich seiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst sein und dieses Wissen mit dem Team teilen. So können Aufgaben gezielt im Team verteilt und Wissenslücken geschlossen werden, um am Ende ein schlagkräftiges Team zu formen, welches das Produkt weiterentwickelt und dadurch für zukünftige Herausforderungen gewappnet ist.
Qualitätssicherung
In agilen Projekten hat die Qualität der Arbeitsergebnisse stets einen sehr hohen Stellenwert. Dazu haben sich diverse Verfahren und Tools etabliert, wie beispielsweise Code Reviews, Pair Programming, automatische Tests oder statische Codeanalysen. Alle gemeinsam sind darauf ausgelegt, dem Team Feedback zu geben und auf Unstimmigkeiten oder mögliche Fehler hinzuweisen. Diese werden in der Regel durch Benachrichtigungsmails, Monitore im Teamraum oder Gimmicks wie Sirenen allen Teammitgliedern transparent gemacht.
Entwicklungsteams, in denen sich keine Fehlerkultur etabliert hat, tun sich schwer damit. Denn keiner der Entwickler will, dass jemand anderes von seinem „Smelling Code“ oder möglichen Fehlern erfährt. Jeder fürchtet die Bloßstellung vor dem Team oder sogar mögliche disziplinarische Konsequenzen. Daher werden die oben genannten Mechanismen zur Qualitätssicherung erst gar nicht etabliert. Die Teammitglieder beschränken sich darauf, selbst nach Fehlern zu suchen, um diese „still und heimlich“ selbst zu beheben. Dabei verzichtet das Team auf etwaiges Spezialwissen der Kollegen oder ein zweites Augenpaar, welches bei der Fehlersuche stets hilfreich sein kann.
Dies führt zu einem höheren Fehlerrisiko und einer geringeren Qualität der Anwendung. Am Ende ist es dann der Kunde, der dies zu spüren bekommt.
Wirtschaftliche Konsequenzen
Die oben beschriebenen Fälle und Konsequenzen sind lediglich einige Beispiele für eine mangelnde Fehlerkultur. Sie alle führen dazu, dass Arbeiten nicht effektiv und effizient durchgeführt werden. Dies schlägt sich am Ende auch auf die Wirtschaftlichkeit des betroffenen Unternehmens nieder. Wird beispielsweise die Entscheidung über die Umsetzung eines neuen, aber teuren Features wegen der Angst einer Fehlentscheidung zu sehr in die Länge gezogen, kann dies dazu führen, dass die Konkurrenz schneller ist. Manchmal ist eine falsche, aber schnelle Entscheidung besser als eine richtige, aber langwierige. Das Sprichwort „Fail hard, fail early“ besagt genau dieses.
Ein weiterer Aspekt betrifft die Motivation der Mitarbeiter. Wer arbeitet gerne in einem Unternehmen, in dem ständig darauf zu achten ist, nichts falsch zu tun? Diese Atmosphäre der Angst führt zu einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter. Gerade in der IT-Branche, in der hoch spezialisierte Mitarbeiter benötigt werden, ist der Verlust eines Mitarbeiters und dessen Know-how für das Unternehmen sehr teuer. Innovation lebt von Experimenten. Experimente können funktionieren und „the next big thing“ für das Unternehmen sein.
Etablierung einer positiven Fehlerkultur
Es stellt sich nun die Frage: Wie lässt sich eine funktionierende Fehlerkultur in einem Team oder einer Organisation etablieren? Dafür kann ich hier kein Standardrezept vorstellen. Jedoch möchte ich nachfolgend ein paar Anregungen geben und dabei auch über den Tellerrand der IT hinausschauen.
Fehlerkultur in der Luftfahrtindustrie
Die Luftfahrt gilt als eine der schwierigsten und härtesten Branchen. Die Mitarbeiter am Boden und in der Luft arbeiten unter permanentem Druck, gleichzeitig können die Auswirkungen von Fehlern fatal sein. So geschehen bei KLM Flug 4805 im Jahr 1977 [Wiki-a]: Trotz Verständigungsproblemen beim Funk und der mehrfachen Äußerung von Bedenken des Bordingenieurs, ob eine Boeing 747 der Pan Am wirklich von der Startbahn gerollt ist, begann der KLM-Pilot mit dem Start. Bei dichtem Nebel prallte die KLM-Maschine schließlich mit vollem Schub in das Flugzeug der Pan Am. Mit 583 Toten ist dieses Unglück das schwerste in der Geschichte der zivilen Luftfahrt. Diese Katastrophe wäre womöglich vermeidbar gewesen, hätte der Pilot die Bedenken seines Kollegen im Cockpit ernst genommen.
Die Luftfahrtbranche reagierte in den darauffolgenden Jahren und viele Airlines führten ein „Crew Resource Management“ (CRM, [Wiki-b]) ein. Dieses soll die Softskills der Crew dahingehend trainieren, Fehler frühzeitig zu entdecken, offen zu kommunizieren, als Feedback anzunehmen und als Team zu lösen.
Zu einem solchen CRM gehören beispielsweise:
- gegenseitiges Beobachten sowie Geben und Annehmen von Feedback,
- Planung der Aufgaben unter Berücksichtigung aller Informationen für eine integrierte und synchronisierte Abarbeitung,
- Förderung von Kooperation, Wissensaufbau und eine positive Arbeitsatmosphäre durch den Teamleiter,
- unterstützendes Verhalten innerhalb des Teams.
Die Konzepte des CRMs werden bereits während der Ausbildung der Airline-Mitarbeiter vermittelt und in der täglichen Arbeitsweise integriert und von Anfang an eingeübt.
Agile Methoden und Werkzeuge
Bei einem genaueren Blick auf das CRM in der Luftfahrt werden einige Parallelen zu Ideen und Methoden aus der Agilen Arbeitswelt deutlich.
Das gegenseitige Beobachten, mit dem Ziel Feedback zu geben, manifestiert sich in Entwicklungsteams beispielsweise in Code Reviews oder Pair Programming. Das Ziel dabei ist es, Fehler möglichst früh zu erkennen, noch ehe sie in das Produkt und zum Kunden wandern. Ebenso werden Know-how-Transfer und Erfahrungsaustausch zwischen den Entwicklern stark gefördert. Eine gemeinsame Planung der Aufgaben erfolgt in Scrum im Sprint Planning (bezogen auf den gesamten Sprint) und dem Daily Scrum (bezogen auf die nächsten 24 Stunden). Im Vordergrund steht, dass das Team die vorhandenen Skills bestmöglich einsetzt, um die gemeinsame Aufgabe, das Sprint-Ziel, zu erreichen. Dabei wird ein hoher Wert auf die gegenseitige Unterstützung gelegt. Durch eine T-Shape-Verteilung der Experten wird versucht – auch bei Lastspitzen für bestimmte Know-how-Träger – für Entlastung zu sorgen.
Natürlich lassen sich hier noch eine Vielzahl anderer Parallelen aufzeigen. Wichtiger ist es jedoch zu erkennen, dass wir grundsätzlich im agilen Kontext schon viele Werkzeuge besitzen, welche dieselben Ziele und Konzepte wie ein CRM verfolgen. Damit diese auch auf unser Ziel – die Etablierung einer guten Fehlerkultur – einzahlen, müssen sie natürlich richtig eingesetzt und etabliert werden.
Fehlerkultur als Management-Aufgabe
Für die Etablierung einer Fehlerkultur bedarf es jedoch nicht nur Maßnahmen auf operativer Ebene. Auch dem Management kommt eine entscheidende Rolle zu. Ein Mitarbeiter muss großes Vertrauen darin haben, dass – sollte dem Mitarbeiter ein Fehler unterlaufen – er keine disziplinarischen Folgen seitens seiner Führungskraft zu befürchten hat. Ein solches Vertrauen aufzubauen ist nicht leicht. Ein guter Ansatz ist aber die persönliche Nähe, beispielsweise beim gemeinsamen Mittagessen oder dem Gespräch in der Kaffeeküche, um damit ehrliches Interesse und Wertschätzung zu zeigen.
Mitarbeiter und Führungskraft sollten stets davon überzeugt sein, dass jeder Mitarbeiter unter den gegebenen Umständen und den zur Verfügung stehenden Mitteln das Beste gegeben hat (dieses Prinzip ist auch schon aus der Obersten Direktive für Retrospektiven bekannt). Aufgabe der Führungspersönlichkeit ist es, dies glaubwürdig zu vermitteln und auch danach zu handeln. Das funktioniert nur, wenn der Manager selbst wirklich davon überzeugt ist – alles andere wird von den Mitarbeitern schnell entlarvt. Ein Manager sollte die Mitarbeiter dazu ermutigen, aus Fehlern zu lernen, und sie dabei unterstützen, Lösungen zu erarbeiten, wie beim nächsten Mal damit umgegangen werden kann. Auch weitere Strukturen der Organisation sollten dahingehend angepasst werden, unter anderem Zielvereinbarungen und Gehaltsstrukturen.
Story Telling
In den letzten Jahren hat das Format der „Fuck up Night“ in vielen Städten weltweit Einzug gehalten. Dabei erzählen Menschen von ihren persönlichen Pleiten, wie sie in der Vergangenheit gescheitert sind und was sie davon gelernt haben. Als Referenten gibt es zunehmend auch bekannte Persönlichkeiten, beispielsweise die Gründer von Zalando. Die Message ist jedoch immer dieselbe: Jeder macht Fehler – wichtig ist aber, dass man danach darüber reflektiert und daraus lernt.
Das Erzählen von solchen Geschichten und den gewonnenen Erkenntnissen lässt sich auch in Firmen etablieren. Sei es bei den oben schon genannten Gesprächen in der Kaffeeküche, oder gar bei Firmen-internen „Fuck up Nights“. Wenn hier auch noch Manager und Vorstände von ihren Erfahrungen berichten (denn auch diese machen Fehler), ist das sicherlich der Start in eine neue Kultur des Unternehmens.
Fehlerkultur heißt, dass wir danach darüber lachen
Die Fehlerkultur gehört in unserer Zeit zweifellos zu den wichtigen und tragenden Säulen eines erfolgreichen Unternehmens. Sie ist die Basis für eine kollegiale Zusammenarbeit, einen guten Teamspirit und nicht zuletzt den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.
Gleichzeitig ist es eine komplexe Aufgabe, eine solche Fehlerkultur in bereits existierenden Organisationen zu etablieren. Dazu müssen althergebrachte, gewohnte und verkrustete Strukturen und Denkmuster aufgebrochen und neue etabliert werden. Modelle des Change-Managements, wie beispielsweise das Stufenmodell nach John P. Kotter [Wiki-c], helfen uns, die Etablierung als einen Prozess zu verstehen, und geben uns Methoden an die Hand, diesen Change zu vollziehen. Unternehmen, die diesen Schritt jedoch gehen, werden als Arbeitgeber weiter an Attraktivität gewinnen und die notwendige Innovationskraft an den Tag legen, die der künftige Markt von ihnen fordert, und dabei noch Spaß haben.
Links
[Wiki-a] https://de.wikipedia.org/wiki/Flugzeugkatastrophe_von_Teneriffa
[Wiki-b] https://de.wikipedia.org/wiki/Crew_Resource_Management
[Wiki-c] https://de.wikipedia.org/wiki/Veränderungsmanagement
