Eine Anleitung zum Erfolg

Volatile Märkte, individualisierte Kundenwünsche, steigende technologische Komplexität und Möglichkeiten sowie damit verbundene Unsicherheiten stellen deutlich veränderte Anforderungen an bestehende und zukünftige Prozesslandschaften. Sie erfordern zum einen ein Überdenken sämtlicher Kern-, Unterstützungs- und Managementprozesse und zum anderen ein systematisches, kontinuierliches und strukturiertes Anpassen der vorhandenen Abläufe. Bekannte Vorgehensmodelle und Methoden des Prozessmanagements geraten durch den steigenden Ergebnis- und Innovationsdruck dabei zunehmend an ihre Grenzen.

Herausforderungen im Prozessmanagement

Häufig ist eine einzelne Person oder eine kleine Anzahl von Beschäftigten innerhalb einer Organisationseinheit mit dem Thema Prozessmanagement beauftragt, teilweise neben weiteren Tätigkeiten. Mit derartig knappen personellen Ressourcen können die meist hoch komplexen Kernprozesse nicht von heute auf morgen, vor allem aber nicht dauerhaft, an die wechselnden Kundenbedürfnisse, Technologien oder gesetzlichen Rahmenbedingungen angepasst werden. 
Auslöser für Prozessanpassungen oder -optimierungen sind meistens veränderte regulatorische Anforderungen oder akute „Problemprozesse”. Mehrheitlich bleibt dabei unbeachtet, wie ein Prozess mit anderen Prozessen zusammenhängt. Eine vom Kunden ausgehende End-to-End-Produktsicht ist allerdings essenziell, um den dargestellten Herausforderungen zu begegnen.

Agile und Lean Praktiken als Lösung

Agile Praktiken unterstützen Veränderungen schnell, flexibel, betrachten Prozesse End-to-End und behalten parallel die Kunden- beziehungsweise Nutzerperspektive im Blick. Der Aufwand soll dabei möglichst gering sein. Die meisten agilen Methoden beziehen neben dem Istzustand bereits Lösungen mit ein. Sie brechen ein Produkt oder eine Dienstleistung in mehrere potenziell auslieferbare Inkremente und fordern die Kunden- oder Anwenderperspektive in Form von Feedbackschleifen aktiv ein. Durch die Feedbackschleifen wird iterativ eine kunden- oder anwenderorientierte Lösung erarbeitet und getestet, um für Probleme zügig Lösungen zu generieren. Der Entwicklungsprozess wiederholt sich damit in regelmäßigen, kurzen Abständen, wodurch ein Standardvorgehen geschaffen wird, das inhaltlich immer wieder neu geplant wird und flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen eingehen kann. Unklare Anforderungen schärfen sich dabei im Verlauf, das Risiko hoher Kosten für spätere Anpassungen wird reduziert.
Lean Praktiken zielen darauf ab, die Prozesse, die für die Wertschöpfung nötig sind, kontinuierlich zu verbessern, um den Durchfluss der Arbeit zu erhöhen [Ber18]. Sie können Agile Praktiken ergänzen.

Agil oder nicht Agil – Wo sich der Einsatz lohnt

Agile Methoden können vor allem dort sinnvoll eingesetzten werden, wo Anforderungen unklar sind und flexibel auf Änderungen reagiert werden muss. Welche Prozesse agil gestaltet werden sollen, ergibt sich aus einer Kategorisierung der Prozesslandschaft.
Prozesse können anhand der Kriterien Determiniertheit, Komplexität, Klarheit von Anforderungen und Sicherheit des technischen Lösungswegs in folgende Typen gegliedert werden:

• Automatisierte Prozesse, zum Beispiel Fertigungsprozesse oder Zahlungsverkehr: Gleichbleibender Ablauf, planbar, Rahmenbedingungen, Output und Anforderungen klar.
• Routineprozesse, zum Beispiel Auf- tragsabwicklung oder Schadensmeldung: Varianten im Ablauf strukturiert, Output-Varianten und Rahmenbedingungen klar.
• Regelprozesse, zum Beispiel Vertriebs- oder Recruiting-Prozesse: Randbedingungen und Output-Varianten klar, Kundenanforderungen unklar.
• Ad-hoc-Prozesse, zum Beispiel Pro- duktentwicklung oder Strategieformulierung: Rahmenbedingungen und Output unklar, komplex, kaum planbar, spontan.

Stabile Prozesse, wie automatisierte und Regelprozesse, haben einen klar definierten Output und einen wiederkehrenden Ablauf. Sie lassen sich aufgrund dieser Eigenschaften am besten mit etablierten klassischen Prozessmanagementmethoden optimieren und steuern.
Stabilität ist bei Ad-hoc- und Regelprozessen hingegen nicht gegeben. Der Einsatz von Agilen Methoden ist empfehlenswert, weil Stück für Stück Anforderung verfeinert werden und damit flexibel eine kundenorientierte Lösung erarbeitet werden kann.

Prozessoptimierung Agil und Lean – How to

Im Folgenden stellen wir für die einzelnen Phasen des Prozessmanagement-Zyklus (vgl. Abbildung 1) verschiedene Agile und Lean Methoden vor. Für ein tieferes Verständnis der praktischen Anwendung illustrieren wir anschließend anhand eines fiktiven Beispiels mit diesen Methoden eine Prozessoptimierung.

Prozesse identifizieren
In dieser Phase werden die zu optimierenden Prozesse anhand zu definierender Kriterien/Fragestellungen identifiziert. Klassischerweise werden dazu Interviews geführt, Dokumente oder Kennzahlen analysiert.
Eine agile Methode ist ein Canvas. Ein Canvas (dt. Plakat) hilft, ein Problem aus strategischer Sicht zu betrachten. Soll die Unternehmensstrategie beleuchtet werden, kann das Business Model Canvas eingesetzt werden (vgl. Abbildung 2, [Ost11]). Dieses bildet auf der einen Seite den Markt aus Kundensicht (rechte Seite) und auf der anderen Seite das Handeln aus Unternehmenssicht (linke Seite) ab.

Aus den Inhalten der einzelnen Rubriken lassen sich Unternehmensprozesse ableiten und damit mögliche Optimierungsund Anpassungspotenziale identifizieren. Für die Optimierung eines spezifischen Produkts empfiehlt sich, ein Lean Canvas (vgl. Abbildung 3) einzusetzen. Dieses bildet auf der rechten Seite die Kundensicht und auf der linken Seite die Unternehmenssicht auf das Produkt ab. Durch die komprimierte Darstellung können Produktoptimierungen sowie Produktstrategien mit den dazugehörigen Prozessen generiert werden.

Prozesse analysieren und umgestalten
In der zweiten Phase werden die identifizierten Prozesse analysiert, um zum Beispiel Engpässe, Verspätungen und wiederkehrende Fehler zu entdecken. In der dritten Phase werden die Prozesse umgestaltet, sodass die Defizite reduziert oder vermieden werden. Da die meisten Agilen Methoden neben dem Istzustand auch den Sollzustand einbeziehen, werden hier beide Phasen des Prozessmanagement-Zyklus zusammengefasst. Ein Beispiel für eine Agile Methode ist Design Thinking (vgl. [Gür13]). 
Design Thinking ist als Vorgehensmodell in fünf Phasen gegliedert (vgl. Abbil- dung 4). Im ersten Teil geht es darum, die Probleme der Kunden und Anwender zu verstehen und zu definieren. Dazu können Personas, Empathy Maps oder eine Customer Journey eingesetzt werden. Diese Methoden können auch alleinstehend für ein besseres Prozessverständnis oder zur Prozessgestaltung eingesetzt werden.

Personas bilden steckbriefartig möglichst genau Kunden und Anwender mit zum Beispiel Namen, Foto, Hobbys, Interessen und Vorlieben ab. Ziel ist, ein genaues Bild zu bekommen, wer den Prozess bedienen muss, welche Anforderungen die Person an den Prozess hat usw. Insbesondere Prozessanforderungen können so aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet aufgenommen werden.
Empathy Maps konzentrieren sich auf die Sinnesorgane einer Person. Was fühlt, denkt, sieht, hört, sagt und tut die Person mit dem Prozess? Welche Vorteile und Probleme wird die Person durch den Prozess haben? Damit lassen sich beispielsweise potenzielle Auswirkungen einer Prozessgestaltung auf die Prozessausführenden analysieren.
Bei einer Customer Journey stellt man sich vor, dass man selbst der Kunde oder Anwender ist. Die einzelnen Prozessschritte des Produktkaufs werden durchlebt, wodurch umständliche Prozesse, schlechte Usability und Ähnliches erlebbar werden. Im zweiten Teil von Design Thinking werden Lösungsideen entwickelt, Prototypen gebaut und Kundenfeedback eingeholt. Für die Entwicklung des Prototyps können Alltagsgegenstände (z. B. Legobausteine, Knete) genauso wie Mock-ups oder Storyboards dienen. Bei Rapid Prototyping (vgl. [Pro20]) werden Personen angeleitet, innerhalb weniger Stunden einen Prototyp zu bauen und direkt zu testen. Anschließend werden die Prototypen den Kunden/Anwendern vorgeführt, um Feedback für weitere Schritte zu berücksichtigen.
Aus der Design Thinking-Methode ergeben sich viele Lösungsideen, die in einem PopcornFlow-Board gesammelt werden können (vgl. Abbildung 5, [Per15]). Das Team wird angeleitet, aus den Lösungsoptionen detaillierte Experimente zu formulieren und ein ausgewähltes Experiment durchzuführen. Dabei kann es mehrere Experimente zu einem Lösungsvorschlag geben. Um vom Problem zur Durchführung eines Experiments zu gelangen, kann zum Beispiel Design Thinking oder ein Design Sprint [Noa19] eingesetzt werden. Während diese Methoden mit dem Nutzerfeedback aufhören, beinhaltet die PopcornFlow-Methode einen Vorschlag zur Dokumentation des Gelernten und setzt eine Deadline zur Reflexion des Experiments. Dieser Punkt wird in der fünften Phase „Prozesse überprüfen” wieder aufgegriffen.

Prozesse umsetzen
In dieser Phase wird der oder die neu gestalteten Prozesse implementiert. Traditionell liegt die Herausforderung darin, die Veränderung aktiv im Rahmen eines Change Managements zu begleiten, um zu vermeiden, dass Mitarbeitende in alte Prozessmuster zurückfallen. Die acht Schritte nach Kotter bieten eine gute Anleitung [Kot15]. Um kundenseitige Widerstände zu vermeiden, werden diese bereits durch die Nutzung agiler Methoden in der Analyse- und Gestaltungsphase einbezogen und die neuen Prozesse explizit an den Kunden- oder Anwenderbedürfnissen ausgerichtet und Erwartungen an die Realität angepasst.
Nicht selten gehen Prozessumsetzungen heute mit Softwareänderungen oder Applikationsimplementierung einher und erhöhen den Umfang sowie die Komplexität der Umsetzung. Hier können agile Projektmanagement-Methoden wie Scrum (vgl. [Scr17]) oder Kanban (vgl. [Leo16]) bei der Strukturierung des Vorhabens helfen.

Prozesse überprüfen
Zum Schluss wird überprüft, ob die Prozessoptimierung beziehungsweise -anpassung zum gewünschten Erfolg geführt hat. Traditionell ist die Phase zahlenlastig und wird oft stiefmütterlich behandelt. Hingegen schlägt die PopcornFlow-Methode folgende Review-Fragen zur Bewertung des durchgeführten Experiments vor:

1. Auf welche Experimente haben wir uns geeinigt?
2. Welche davon werden aktuell durchgeführt?
3. Was haben wir erwartet, was passieren wird?
4. Was ist tatsächlich passiert?
5. Was haben wir gelernt?
6. Was werden wir als Nächstes tun?

Mögliche Ergebnisse sind:

1. Das Experiment muss weitergeführt werden. 
2. Das Experiment wird gestoppt, weil 2a. es erfolgreich war und die Lösung als Standard übernommen wird. 
2b. das Experiment die Erwartungen teilweise erfüllt hat und damit bis auf kleine Änderungen erfolgreich war.
2c. das Experiment die Erwartungen nicht erfüllt hat und eine neue Lösungsoption für dieses Problem aus probiert werden muss. 
2d. das Problem nicht mehr existiert.

Beispielszenario – Kauf eines Couchtisches

Der Vorstand eines renommierten Handelshauses, das seine Produkte ausschließlich online vertreibt, macht sich große Sorgen. Zum einen erhält das Handelshaus seit geraumer Zeit vermehrt Kundenbeschwerden. Zum anderen nehmen Kunden viele Produkte bei der Lieferung nicht an, wodurch sich die Rücksendungen im Lager stapeln. Trotz umfangreicher Optimierung des Beschwerde- und Retourenprozesses sowie Marketingmaßnahmen verändern sich die Fallzahlen, der Lagerbestand und der Absatz vor allem von Kleinmöbeln nicht.
Folgendes Szenario wurde durch klassische Optimierungsansätze nicht sichtbar: Frau X erwirbt online einen Couchtisch und lässt sich diesen zusenden. Ihr wird beim Kauf ein Lieferdatum genannt, an dem sie im Homeoffice arbeitet. Frau X stellt nach Prüfung der Zustelldaten fest, dass ihr Paket an einen Paketshop geliefert wurde. Sie fährt mit dem Fahrrad (sie besitzt kein Auto) zum Paketshop. Das Paket ist vorhanden, nur leider viel zu schwer und unhandlich für den Transport auf dem Fahrrad. Der Zulieferer bietet keine Möglichkeit einer erneuten Zustellung an. Frau X ruft beim Handelshaus an. Auch hier wird ihr keine Möglichkeit der erneuten Zustellung oder eines anderen Zustellprozesses angeboten. Frau X verweigert daraufhin die Bestellannahme. Ein Erlös wird nicht generiert und die Bestellung landet nach einer Beschwerde bei der Retourenstelle.

Beispielszenario – Optimierung mit Agilen und Lean Methoden

Mit Agilen und Lean Methoden könnte eine Prozessoptimierung wie folgt aussehen:

Prozesse identifizieren
Als Ansatz wird im Beispielszenario eine Kombination aus dem Business Model Canvas und dem Lean Canvas gewählt (vgl. Abbildung 6). In einem Workshop mit allen Stakeholdern werden die grau hinterlegten Felder von links nach rechts befüllt. Während die Vision das zukünftige Unternehmen darstellt, drückt die Mission den Unternehmensgrund aus Kundensicht aus. Die Werte gelten sowohl für das Unternehmen als auch für die Kunden. Weiter wird das Canvas von rechts nach links ausgefüllt.

Es fällt auf, dass das größte Kundensegment Personen um die 30 Jahre mit mittlerem Einkommen und ohne Kinder sind. Diese bestellen vor allem online und nutzen den Lieferservice, da sie meist beruflich viel unterwegs sind oder kein Auto besitzen. Das Unternehmen sollte sich daher auf dieses Kundensegment fokussieren.

Prozesse analysieren und umgestalten
Für die Prozessanalyse wird ein Design Thinking-Workshop mit Personen, die am Wertschöpfungsprozess von der Bestellung der Möbel bis zur Auslieferung beteiligt sind, durchgeführt. Das sind Beschäftigte aus der Auftragsbearbeitung, der IT, der Beschwerdestelle, dem Lieferservice und der Rechnungsstellung. Um das Problem zu verstehen, werden die Workshop-Beteiligten angeleitet, Personas des identifizierten Kundentyps zu entwickeln. Anschließend wird eine Customer Journey durchgeführt, bei der die Workshop-Teilnehmenden für die Persona ein Möbelstück kaufen und den Prozess vom Erwerb bis zur Lieferung Endto-End visualisieren.
Es fällt bei der Prozessdurchführung auf, dass der Bestell- und Rechnungsprozess gut strukturiert und intuitiv ausführbar sind. Erst beim Lieferprozess treten Probleme auf. Durch die Simulation des Kaufprozesses wird die oben beschriebene Problematik als mögliche Ursache vermutet. Die Mitarbeitenden der Beschwerdestelle untermauern dies mit Kundendaten. Außerdem geben Vertreter der Lieferfirma an, dass sie pro Kunde nur drei Minuten Zeit haben. Brauchen sie länger, bekommen sie diese zusätzliche Zeit nicht vergütet, weshalb sie bei Zeitdruck häufig an Paketshops liefern.
Im nächsten Schritt werden Lösungsansätze eruiert und anschließend umgesetzt. In unserem Beispiel wurde als Maßnahme entschieden, beim Kauf einen Liefertermin mit dem Kunden zu vereinbaren, wenn ein bestimmtes Gewicht oder eine gewisse Paketgröße überschritten wird und damit eine Lieferung bis zur Haustür angeboten wird.

Prozesse umsetzen
In dieser Phase werden die neu gestalteten Prozesse pilotiert.
Für die Terminvereinbarung sind unter anderem Softwareänderungen an verschiedenen Schnittstellen und Applikationen im Unternehmen erforderlich. Für deren Entwicklung und Implementierung bietet sich Scrum an.

Prozesse überprüfen
Abschließend wird mit den Review-Fragen des PopcornFlows überprüft, ob die Fallzahlen in der Beschwerdestelle sowie der Bestand in der Retourenstelle zurückgegangen ist und der Absatz bei Kleinmöbeln wieder steigt. Beim Review-Termin im PopcornFlow-Prozess finden die Prozessverantwortlichen auf die weiter oben beschriebenen sechs Fragen Antworten. Die Maßnahmen reduzierten die Fallzahlen der verweigerten Annahmen und die Retourenbestände. Jedoch blieb die Anzahl der Beschwerden konstant.
Das Team geht die Lösungsoptionen aus dem PopcornFlow für das noch bestehende Problem durch, ergänzt diese und committet sich schließlich, weiteres auszuprobieren. Die Phasen „Prozesse umsetzen” und „Prozesse überprüfen” werden solange wiederholt, bis die Probleme gelöst sind.

Zusammenfassung und Ausblick

Agile und Lean Methoden im Prozessmanagement helfen, den veränderten Umweltbedingungen in strukturierter Art und Weise zu begegnen und Abläufe aus Kunden- oder Anwendersicht zu betrachten. Vor allem Schnittstellenprobleme an Abteilungsgrenzen werden so sichtbar und können aufgelöst werden. Bereits bei der Analyse werden unterschiedliche Stakeholder einbezogen und ihre Anforderungen frühzeitig berücksichtigt.
Nur der Einsatz von Agilen und Lean Methoden reicht nicht aus, um die Vorteile organisationsweit zu nutzen. Dafür ist ein Umdenken auf aufbauorganisatorischer und unternehmenskultureller Ebene erforderlich. Zum Beispiel können Beschäftigte im Prozessmanagement als Coaches in die Projekte eingebunden sein und über ein Kanban-Board ihre zeitlichen Ressourcen zwischen den Projekt- und Prozessaufgaben ausbalancieren.
Diese Art der teamübergreifenden Zusammenarbeit bietet den Beschäftigten langfristig mehr Sinn und Autonomie, was die Hauptantreiber für intrinsische Motivation sind [Pin18]. Voraussetzung ist, dass die Führungsebenen durch eine Vision und Ziele einen Korridor mit Handlungsspielraum steckt. Langfristig können diese neuen Verhaltensweisen zu einer Kultur führen [PMI17], die durch Vertrauen, Fokus, Commitment, Offenheit und Mut gekennzeichnet ist [Scr17]. Damit schaffen Unternehmen Prozesse, die wiederholbare Erfolge erzeugen, und bleiben gleichzeitig für veränderte Kundenwünsche flexibel.

Literatur & Links

[Bar18] D. Bartel, Lean Canvas, siehe: www.daniel-bartel.de/blog/mit-dem-lean-canvas-skizzieren-startups-neuartige-geschaftsmodelle
http://www.daniel-bartel.de/blog/mit-dem-lean-canvas-skizzieren-startups-neuartige-geschaftsmodelle

[Ber18] F. Bertagnoli, Lean Management: Einführung und Vertiefung in die japanische Management-Philosophie, SpringerGabler, 2018

[Gür13] J. Gürtler, J. Meyer, 30 Minuten Design Thinking, GABAL, 2. Auflage, 2013

[Kot15] J. P. Kotter, XLR8 Accelerate, Strategische Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen, Verlag Franz Vahlen GmbH, 2015 

[Leo16] K. Leopold, Kanban in der Praxis: Vom Teamfokus zur Wertschöpfung, Carl Hanser Verlag, 2016

[Noa19] J. Noak, J. Diaz, Das Design Sprint Handbuch: Ihr Wegbegleiter durch die Produktentwicklung, dpunkt.Verlag, 2019

[Oli15] A. Olivier, Popcorn Flow, siehe: https://azaé.net/articles/popcorn-flow/

[Ost11] A. Osterwalde, Y. Pigneur, T. Clark, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Strategyzer series, John Wiley & Sons, 2011

[Per15] C. Perrone, PopcornFlow in Action, siehe: https://agilesensei.com/popcorn-flow-in-action/

[Pin18] D. H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Canongate Books, 2018

[PMI17] PMI, Agile Practice Guide, Project Management Institute, 2017

[Pro20] ProductPlan®, Rapid Prototyping, siehe: https://www.productplan.com/glossary/rapid-prototyping/

[Scr17] Scrum Guide, siehe: https://www.scrumguides.org/download.html