Zudem wird hier vollständig gezielt vernachlässigt, in welchem Schritt das Produkt in seinem Lebenszyklus steht und welche Probleme bestimmte Nutzersegmente ich mit en Funktionalitäten ansprechen möchte. Jedes Nutzersegment hat andere Erwartungen und Bedürfnisse an ein Produkt. Zusammengefasst, es herrscht eine Dissonanz zwischen Produktreife und Marketingversprechen. Dieser Artikel thematisiert zwei Modelle, die Produktmanager dabei helfen, diese Dissonanz zu lösen und großartige Produkte zu entwickeln.
Der Fokus ändert sich
Einer der größten Fehler, den Produktmanager machen, besteht darin, dass sie sich häufig ausschließlich auf die Funktionen ihres Produkts konzentrieren und nicht auf das zu lösende Kundenproblem. Um Produkte zu entwickeln, die Kunden lieben, wann immer Produktmanager verstehen, wie ihr „gesamtes Produkt“ Wert liefert und wann sie welches Kundensegment adressieren wann immer sie wollen, um sich zum richtigen Zeitpunkt auf die richtigen Probleme für den richtigen Kunden zu fokussieren. Es gibt zwei Modelle, die besonders in Kombination sehr hilfreich für Produktmanager sind, um außergewöhnliche Produkte zu entwickeln:
- der „Technology Adoption Life Cycle” und
- das „Whole Product Model“.
Lebenszyklus der Technologieeinführung
Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, weist der Technology Adoption Life Cycle eine Glockenkurve auf, und die Unterteilungen in der Kurve entsprechen in etwa denen, in die die Standardabweichungen fallen würden. Dies bedeutet, dass Tech-Enthusiasten etwa 2,5 Prozent der Gesamtbevölkerung ausmachen, Visionäre etwa 13,5 Prozent, Pragmatiker und Konservative 34 Prozent und Skeptikerdie restlichen 16 Prozent. Jede Gruppe repräsentiert ein einzigartiges psychografisches Profil (dh eine Kombination aus psychologischen und demografischen Merkmalen), wodurch sich ihre Marketingreaktionen von denen der anderen Gruppen unterscheiden. Durch das Verständnis der Unterschiede dieser Gruppen können Produktmanager und Produktvermarkter alle diese Verbraucher mit den richtigen Marketingtechniken ansprechen. Der Technology Adoption Life Cycle zeigt eine Lücke, „the Chasm“ [B2U, Moo91], zwischen dem „Early Market“ und dem Massenmarkt. This Lücke gilt es für ein Produkt zu überkommen, um Fuß im Massenmarkt zu fassen, damit der Marktanteil weiterwächst und das Produkt ein Erfolg WIRD. Der Massenmarkt wird zunächst von den Pragmatikern bestimmt, gewinnt man diese, ist der Weg für eine Marktdominanz frei. Pragmatiker sind in der Regel Experten in ihrer Industrie und vertrauen einem Produkt nur, wenn es relevante Referenzen in der Industrie vorweisen kann.
Abb. 1: Technology Adoption Life Cycle (Quelle: [Moo91])
Ganzes Produktmodell
Das Konzept ist sehr einfach: Es gibt eine Lücke zwischen dem Marketingversprechen an den Kunden – dem überzeugenden Wertversprechen – und der Fähigkeit des gelieferten Produkts, dieses Versprechen zu erfüllen. Es is also eine Lücke zwischen der versprochenen Lösung eines Kundenproblems und dem ausgelieferten Produkt. Damit diese Lücke geschlossen werden kann, muss das Produkt durch eine Vielzahl von Dienstleistungen und Zusatzprodukten ergänzt werden, um das „Whole Product“ zu werden. Das „Whole Product Model“ wird in Abbildung 2 und Tabelle 1 beschrieben und angewendet [ Lev80 ] .
Abb. 2: Das „Whole Product Model” (Quelle: [Lev80])
Tabelle 1: Das „Whole Product Model” angewandt (Quelle: eigene Interpretation)
Beide Modelle kombiniert
Abbildung 3 zeigt das „Whole Product Model” auf den „Technology Adoption Life Cycle” angewendet. Die kombinierte Anwendung der Modelle [Kum17] zeigt, dass der Massenmarkt nur mit einem „Whole Product“ erobert werden kann. Das heißt, wir dürfen uns hier nicht nur auf die klassischen Funktionalitäten unseres Produkts konzentrieren, sondern uns unter anderem auch Gedanken zum Kundenservice bzw. zum gesamten Ökosystem unseres Produkts machen.
Abb. 3: Beide Modelle kombiniert (Quelle: [Kum17])
Implikationen für das Produktmanagement
Die kombinierte Anwendung beider Modelle gibt Produktmanagern Leitplanken für die Produktstrategie:
- Aller Anfang ist immer eine großartige Idee, wie ich ein Kundenproblem mithilfe neuester Technologien lösen kann. Hier gilt es, am Anfang auf die Tech-Enthusiasten zu setzen, die mir helfen, ein erstes „Feuer“ im Markt zu zünden. Dieses Segment ist sehr an neuen Technologien interessiert, sodass ich es am besten mit in die Produktentwicklung einspanne, zum Beispiel beim Testen von Prototypen oder Beta-Versionen. Das wertvolle Feedback kann ich in die Entwicklung meines MVPs einfließen lassen.
- Nutze das „Expected Product“, also das Produkt, das die Kundenanforderungen gerade so erfüllt, um die Tech-Enthusiasten als Referenzen für die Visionäre zu gewinnen. Hier gilt es mithilfe von User Research und Feedback erster Kunden ein Minimum Viable Product (MVP) zum Minimum Marketable Product (MMP) weiterzuentwickeln [ Pich14] , das die Erwartungen der Visionäre erfüllt. Die Tech-Enthusiasten sollten hier stark ins Produktmarketing als Referenzgeber eingebunden werden.
- Jetzt gilt es, das Produkt zum „Whole Product“ weiterzuentwickeln und dabei erste industriespezifische „Flagship“-Kunden zu gewinnen. Hier muss das Produkt beweisen, dass es die Industrieerwartungen erfüllen kann, um das Segment der Pragmatiker zu gewinnen. An dieser Stelle muss sehr stark in Themen, wie Kundenservice-Kanäle, Angebot von Trainings & Schulungen, Installationsunterstützung & Onboarding, investiert werden.
- Die Konservativen haben keine hohen Ansprüche an ihre High-Tech-Investitionen und werden daher keine hohen Preismargen unterstützen. Sie kaufen gerne Bundles zu einem stark reduzierten Preis. Als Produktmanager sollten wir Produktvarianten entwickeln, deren Herstellung billiger ist, und diese zu einem niedrigeren Preis anbieten. Aus diesen Produktvarianten können wir Bundles zusammen mit anderen Dienstleistungen aus unserem „Gesamtprodukt“ entwerfen. Diese Produkte müssen standardisiert werden, um kostengünstige Vertriebskanäle zu nutzen und einen automatisierten Kundenservice zu günstigen Betriebskosten zu bieten.
- Die Skeptiker sollten lediglich als relevante Feedbackquellen angesehen werden, und relevante Insights können in die Produktentwicklung einfließen.
Fazit
Beide Modelle sind für jeden Produktmanager wertvoll, der Produkte im digitalen Zeitalter entwickelt und vertrieben. Das „Whole Product Model” hilft dabei, über das Versprechen nachzudenken, das wir dem Kunden geben, und unterstützt dabei, eine inspirierende Produktvision abzuleiten. Der „Technology Adoption Life Cycle” stellt den Fokus sicher, indem er die Anzahl der Segmente begrenzt, auf die ich mich zu einem bestimmten Zeitpunkt fokussiere. Ich kann Personas mit unterschiedlichen Psychografiken und Merkmalen für alle verschiedenen Segmente ableiten und diese verwenden, um Ideen für die Produktentwicklung zu generieren, das Produkt-Backlog zu priorisieren und vielversprechende Ideen zu testen. Die Kombination beider Modelle führt zu mehreren Leitplanken, die ich in meine Produktstrategie einbeziehen muss, zum Beispiel Investitionen in Kundenservice, um die Konservativen zu gewinnen. Es hilft, den Fokus zu behalten, um die Nutzersegmente mit der richtigen Reife des Produkts zu richten, sprich den richtigen Funktionalitäten, anzusprechen und zu gewinnen. ||
Weitere Informationen
[B2U]
L. de Bruin, Crossing the Chasm in the Technology Adoption Life Cycle, 15.3.2020, siehe:
https://www.business-to-you.com/crossing-the-chasm-technology-adoption-life- cycle/
[Kum17]
R. Kumar, A primer on the Whole Product Model, 8.4.2017, siehe:
https://medium.com/@yoursproductly/a-primer-on-the-whole-product-model-379c010d5ac8
[ Lew80]
Th. Levitt, Marketing Success Through Differentiation – of Anything, in: Harvard Business Review, Januar 1980
[Moo91]
G. Moore, Crossing the Chasm – Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, in: Harper Business, 1991
[Pich14]
R. Pichler, The Minimum Viable Product and the Minimal Marketable Product, Blog, 9.10.2014, siehe:
https://www.romanpichler.com/blog/minimal-lebensfähiges-produkt-und-minimal-marktfähiges-produkt/
